Typische groeipijnen

Blog - Groeipijnen

Wat zijn nu die typische knelpunten van snelgroeiende KMO’s?

Ik krijg wel eens de vraag wat typische situaties zijn waar groeibedrijven tegenaan lopen. Zo willen ze zich voorbereiden op wat hen mogelijk te wachten staat.

Daarom bespreek ik graag enkele ‘klassiekers’ waarvoor klanten aan mijn deur kloppen:

 

1. Bij een fusie, overname of overdracht

Dit is een moment waarbij een nieuw verhaal start voor een bedrijf. Voor de bedrijfsleider is het vaak een moment van grote opluchting. Er is al een hele periode van onderhandelingen achter de rug en nu het bedrijf juridisch bestaat, kan het eindelijk beginnen!

Helemaal anders voor de medewerkers: voor hen is dit groot nieuws dat vaak als een bom uit de lucht valt. Grote onzekerheid: wat gaat hier allemaal veranderen? Waarom gebeurt dit? Wat betekent dit nu voor mij?

Vooral voor kennisbedrijven in de diensten- of technologiesector is dit een periode van hoge risico. Eerst en vooral is er een grote kans dat hun medewerkers het bedrijf verlaten door die onzekerheid. Meestal de goede medewerkers eerst, zeker in tijden van war for talent. Daarnaast is er ook het reële gevaar dat de klanten deze medewerker volgen naar het nieuwe bedrijf.

Cruciaal dus om dat nieuwe verhaal snel te verduidelijken zodat medewerkers en klanten aan boord blijven.

 

2. Een hoog verloop van medewerkers

Door snelle groei wordt het extra werk vaak verdeeld onder de medewerkers, onder het motto: “als het werk maar buiten geraakt en onze klanten bediend worden”. Dat creëert chaos, stress en hoge werkdruk. De menselijke kant krijgt minder aandacht. Bovendien staan mensen met stress minder open voor evolutie en veranderingen. Het gevolg is een groter risico op verloop.

En dat remt dan weer de groei van het bedrijf. Het gebrek aan mankracht heeft onmiddellijk effect maar blijft ook op middellange termijn doorwerken: het rekruteren en opleiden van nieuwe goede profielen neemt veel tijd en geld in beslag.

Belangrijk dus om structuur te brengen zodat doelen duidelijk worden, het werk en de teams efficiënt georganiseerd worden en een optimale samenwerking gegarandeerd wordt. Daardoor is er weer werkplezier en trots over de persoonlijke impact om samen die groeiambities van het bedrijf te verwezenlijken.

Klaar om gezond verder te groeien. En de (gratis) employer branding van de medewerkers, die krijg je er als bonus bij!

 

3. Veel goodwill bij de medewerkers, maar het kan efficiënter

Dit krijg ik regelmatig te horen van KMO leiders. Ze staan dicht bij hun medewerkers en daardoor is er een grote loyaliteit in het bedrijf. Medewerkers doen overuren om het werk gedaan te krijgen. Het besef is er dat dit niet duurzaam is, want op lange termijn is dit niet vol te houden. Bovendien voelt iedereen aan dat het allemaal efficiënter kan.

Dat is het ideale moment om dit aan te pakken. Hoe? Door een manier van werken op te zetten waar efficiëntie, optimale samenwerking en resultaat samengaan. En door ervoor zorgen dat de medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om mee te evolueren in het verhaal van het bedrijf.

 

4. Wanneer gedacht wordt aan een volgende middle-management niveau

Hier gaat het om de vraag hoe men zich beste kan organiseren om ieders potentieel ten volle te blijven inzetten.

Dit gaat niet alleen om werkuren maar ook om talenten en het bouwen op elkaars sterktes. Pas als dat in kaart gebracht is, kan gekeken worden naar het werk en de organisatie van de medewerkers zodat ze optimaal samenwerken en de collectieve intelligentie volledig benut wordt.

Dat vraagt om een manier van leiderschap waarbij medewerkers zich betrokken voelen en waarbij ze het beste in zichzelf naar boven halen.

 

5. De communicatie tussen zaakvoerder(s) en de teams verloopt moeilijk

“Het lijkt wel alsof we naast elkaar werken in plaats van met elkaar.”

Groeibedrijven komen vaak in situaties terecht waarbij het lijkt alsof de medewerkers aan andere zaken werken dan de zaakvoeder(s). Het gevolg is dat iedereen druk bezig is, maar niets gaat vooruit. De intenties zijn goed, maar het loopt niet.

Hoe kan je als bedrijfsleiders de verwachtingen duidelijk stellen en ervoor zorgen dat iedereen aan de juiste prioriteiten werkt? Ook dat vraagt om een vlotte interne organisatie, zodat de communicatie stroomt en jullie gezond verder groeien.

 

6. De overlap en grijze zones tussen de rollen en verantwoordelijkheden zijn te groot.

Zodra een bedrijf snel groeit, komt er steeds meer werk binnen en zijn er meer mensen nodig om dit werk gedaan te krijgen. Het bedrijf groeit organisch en iedereen helpt elkaar. Maar wie is nu eigenlijk verantwoordelijk voor wat?

Dan zie je zowel het paraplu-gedrag naar boven komen (“Dat is niet mijn taak’) als opportunisme (“Ik zal die strategie wel bepalen” – terwijl dat totaal niet diens verantwoordelijkheid is). Veel tijd gaat verloren om het werk bij de ‘juiste’ (lees: bereidwillige) persoon te krijgen. Allesbehalve efficiënt en effectief.

Bovendien willen mensen groeiperspectieven zien in het bedrijf waar ze werken. Als ze dat niet zien, is de kans groot dat medewerkers met talent en ambitie het bedrijf verlaten.

Hoog tijd om structuur te brengen in de rollen en verantwoordelijkheden. Door ervoor te zorgen dat er efficiënt en doelgericht wordt samenwerkt kan het werk kwalitatief worden opgeleverd.

 

Samengevat

Voor een bedrijf in groei is zelfsturing een belangrijke randvoorwaarde. Op die manier denken de medewerkers mee na over de bedrijfsdoelen en voelen ze zich meer betrokken. Als bedrijfsleider kan je de operationele opvolging in volle vertrouwen overlaten aan hen. Tegelijkertijd krijg je meer tijd en ruimte om jouw ding te doen en op de groeiplannen van je bedrijf te focussen. Dat is cruciaal als je gezond en succesvol wil groeien, want dan heb je die collectieve intelligentie nodig. Met high-performing teams realiseer je nu eenmaal meer dan een som van individuen.

Herken jij je als bedrijfsleider in een van deze situaties en ben je benieuwd hoe ik jou hierbij kan ondersteunen? Plan een gratis kennismakingsgesprek in, dan vertel ik je er alles over.